O conversație cu Mara Bria, doctorandă în problema burnout-ului, despre cum să prevenim și să gestionăm epuizarea la locul de muncă.
Articolul este bazat pe transcrierea Episodului 4 din Podcastul Sănătate Zi de Zi – Mara Bria Despre: Epuizarea Emoțională La Muncă (Burnout), pe care îl puteți accesa integral în pagina episodului.
Orice muncă poate veni cu presiuni mai multe și cu resurse mai puține și asta duce înspre acea formă de epuizare.
Mara Bria este doctor în psihologie, cadru didactic asociat la Facultatea de Psihologie a Universității Babeș-Bolyai, fiind specializată în psihologia sănătății. Mara are o experiență de peste 10 ani în cercetare și consultanță în stres, burnout, reziliență, dinamici relaționale, armonia dintre muncă și viața personală și stare de bine și deține un doctorat pe tema burnout-ului în rândul profesioniștilor din sănătate.
De asemenea, Mara este și coordonatoare a activității de cercetare în cadrul proiectului „Școala de cuplu”, o comunitate dedicată bunăstării relaționale. În plus, promovează factorii și dinamicile relaționale asociate stării de bine atât în podcastului „Mind Education”, a cărui gazdă este, cât și prin cursuri, workshopuri și sesiuni de facilitare pentru companii, școli și spitale.
***
Cristina: Mara, tu ai început deja să construiești un podcast, Mind Education, și aș vrea să-mi spui un pic despre acest proiect și despre proiectul Școala de Cuplu.
Mara Bria: Mind Education podcast a ajuns să fie proiectul meu de suflet pentru că a venit dintr-o poftă, o pasiune, de a aduce cunoașterea și știința mai aproape de viețile noastre de zi cu zi, fie că este viața profesională, personală, relațională.
E un proiect care a rămas de suflet de-a lungul timpului și, din fericire, a fost unul care a fost apreciat rapid, ceea ce îmi dă mai mare curaj să continui, chiar dacă momentan este într-o mică etapă de redefinire.
Mind Education podcast, în forma în care este el, surprinde și ceea ce mă preocupă pe mine, în special la Mind Education și Școala pentru Cuplu, și anume această dorință de a conecta literatura științifică din psihologie cu munca practică. Pentru că noi la Mind Education lucrăm în mai multe zone, de la servicii pentru cupluri, programe sau terapie de cuplu, până la munca alături de echipe, organizații, cu scopul de a crește resursele care să susțină bunăstarea emoțională. Și atunci de acolo această preocupare de a duce mai aproape știința, pentru că mă ocup de tot ce înseamnă partea de cercetare în cele două organizații.
Pe lângă acest rol de a conecta literatura științifică relevantă, recentă cu practica, avem și propriile noastre studii de cercetare, iar în ultimii doi ani am avut două mari cercetări. Una a fost dedicată cuplului, pentru a înțelege cu ce provocări se confruntă cuplurile în România și de ce resurse au nevoie ca să înflorească și să aibă acea viață frumoasă în doi.
Iar în zona de companii am derulat o cercetare care a avut ca focus să înțelegem ce înseamnă bunăstare emoțională la muncă, ce impact are ea, ce provocări și nevoi de creștere apar acum în acest context foarte volatil, instabil, dinamic și complex. Ce resurse avem nevoie să creștem astfel încât și bunăstarea (emoțională – n.r.) să poată să contribuie la performanță, fie că vorbim de performanță individuală, a unei echipe sau a unor organizații?
În paralel am și o mică parte academică, pentru că predau la Psihologie în Cluj, la Resurse Umane, două cursuri care au acest focus: cum să facem să înțelegem starea de bine în zona profesională, cum putem să vedem fațetele de burnout sau de armonie între muncă și viața personală și cum putem construi programe care să le aibă ca obiectiv, fie de prevenire dacă vorbim de burnout, fie de a facilita armonia între muncă și viața personală.
Cristina: Ce te-a atras la subiectul ăsta?
Mara Bria: Ca orice cercetare, vine și cu o puternică provocare personală. Zona de burnout a fost parte din viața mea o perioadă lungă de timp și cumva pe lângă experiența teoretică, experiența personală m-a ajutat mult să pot înțelege cât de important e să prevenim această formă de epuizare. Pentru că atât de discret se instalează și atât de greu ne dăm seama că e nevoie să facem schimbări, încât cumva a devenit și o misiune personală dincolo de cea în alte companii sau echipe. Deci cumva are această parte personală pentru că eu cred că fără experiență proprie e mai dificilă implicarea profundă în provocările altora.
Cum recunoaștem sindromul burnout
Cristina: Așa este. Burnoutul a început să fie și la noi un subiect destul de discutat. Pe de altă parte, mi se pare că sunt și controverse în legătură cu definiția lui și granița dintre a fi pur și simplu nemulțumit de jobul tău, de șeful tău și a considera că asta înseamnă burnout și burnoutul din punct de vedere clinic.
Cum este el definit? De unde știm că suntem în burnout?
Mara Bria: În modul în care eu îl înțeleg în acest parcurs care l-am avut în ultimii ani, în primul rând are trei fațete. Prima fațetă este această formă de epuizare. De „nu mai pot”. Nu mai am energie, nu mai pot emoțional, mă simt stors sau stoarsă ca o lămâie, mă trezesc dimineața și simt că nu mai am chef de încă o zi de muncă.
Deci aceasta este prima fațetă și cea mai ușor de surprins de cei care au această experiență. Sentimentul că resursele energetice sunt foarte scăzute.
A doua fațetă este o formă de deconectare emoțională, de detașare, de neimplicare. Nu mă mai pot implica, nu mă mai interesează, nu mă mai preocupă. Ea poate veni cu detașare completă, care poate însemna că, de ex., chiar dacă depășesc un termen limită, chiar dacă apar provocări în echipa cu care lucrez, apare o formă de resemnare, nu mai explorez soluții sau cum să descâlcesc acest aspect. Sau mai e varianta în care apare cu foarte multă reactivitate. Ajung să mă descarc foarte mult pe ceilalți, să nu mai am răbdare, să răbufnesc și ambele aceste extreme arată faptul că sunt într-o formă de provocări legate de modul în care gestionez ceea ce trăiesc.
Și a treia fațetă este sentimentul că munca mea nu mai are nicio formă de împlinire, de satisfacție, deși acum o perioadă era o sursă de împlinire, de dezvoltare, de mândrie pe care cu timpul mi-am dat seama că le-am pierdut și că nu mai am această pasiune de a munci sau această bucurie și dorința de a crește profesional.
Din fericire, vorbim din ce în ce mai mult și de această parte de a crește competențele emoționale, indiferent de gen. Pentru că ne provoacă viața să fim mai atenți la ce simțim, ne dăm seama că fără acest lucru nu mai putem să vorbim de bunăstare.
Cristina: În alte țări am văzut că burnout-ul este definit din acest punct de vedere medical-clinic. La noi încă nu s-au făcut pași în acest sens, nu?
Mara Bria: Da, la noi în țară din cunoștințele mele nu există această posibilitate de a avea concediu medical dedicat acestei stări de epuizare în zona profesională, dar în alte țări din Europa există acest cadru legal, cel puțin în Olanda sau Suedia știu că există și multe persoane beneficiază de aceste facilități prin care cei care recunosc că se confruntă cu o formă de epuizare profesională aleg să-și reconstruiască modul în care își organizează munca și viața personală în așa fel încât să-și reîncarce bateriile ca să se poată întoarce la muncă într-o formă de bunăstare emoțională sau cel puțin cu bateriile emoționale mult mai crescute.
Probabil cu timpul va deveni și în alte culturi o practică. Știu de exemplu că la nivel global doar de 4 sau 5 ani a fost recunoscut sindromul burnout ca o formă a unui stres ocupațional. WHO (World Health Organization – Organizația Mondială a Sănătății), de exemplu, cred că în 2019 au recunoscut aceasta datorită muncii Christinei Maslach. Deci această epuizare profesională încă este în curs de recunoaștere oficială la nivel global, cu toate că în multe studii e recunoscută pre-pandemie, era denumită ca o formă de epidemie.
Sindromul burnout era atât de răspândit înainte de pandemie încât multe studii îl denumeau ca o formă de pandemie în zona profesională. După pandemie a explodat cu atât mai mult. Deci cumva e și acest proces de a recunoaște sindromul burnout și de a fi un topic de discuție care să intre în agenda organizațiilor, a sistemelor medicale, de a-i înțelege impactul și de a putea preveni costurile care sunt imense la nivel de sănătate, la nivel de performanță. Și astea nu mai sunt testate, sunt dovedite ca având un mare impact.
Cristina: În Japonia de mult timp se discută, probabil și prin natura culturii lor, puțin mai workaholică, acolo chiar ei au inventat un termen pentru moartea prin supra-solicitare, Karoshi. Deci la ei e de mult timp problema asta și probabil sunt și alte culturi în care se vorbește de ceva timp. Sunt unele țări mai workaholice decât altele?
Mara Bria: Probabil că da și cred că are un mare impact acest context care încurajează munca într-o formă epuizantă, care contribuie la a dedica mai puțin timpului personal. Da, din păcate contextul, fie organizațional, fie cultural, are un mare rol în a favoriza apariția sindromului burnout. Însă în reversul acestei discuții există și culturi care încep din ce în ce mai mult să pună accent pe importanța timpului personal ca o strategie de a preveni instalarea acestei epuizări profesionale.
Cristina: Studiile pe care le-am consultat eu spun că la nivel de populație generală burnout-ul afectează cam 5-7% din din oameni și un alt studiu Best Jobs din pandemie arată că o treime din angajații români au ajuns în burnout în timpul pandemiei. La fel sunt diferite alte studii, dar nu știu cât de riguroase, pe diverse meserii, mai mult în domeniul medical, dar și în mediul corporatist, care arată rate destul de mari și îngrijorătoare, mai ales după pandemie. A agravat pandemia situația?
Mara Bria: Legat de această frecvență, acel procent de 5-7% mi se pare mic față de alte studii și presupun că reflectă doar acele stări de burnout care au fost diagnosticate medical sau care sunt într-o formă accentuată. Pentru că burnout-ul pare să fie mult mai frecvent, dar fără să fie acel diagnostic, ci ca experiență personală de epuizare.
De exemplu, în doctoratul meu, acum câțiva ani, una din trei persoane care lucra în sistemul medical recunoștea că se confruntă cu această stare de epuizare. Post-pandemie, studiile din sistemul medical arătau că există organizații sau contexte profesionale în care până la 75% dintre cei care lucrează acolo recunosc că se confruntă cu o stare de epuizare profesională și uneori care merge până în zona de stres post-traumatic, din cauza acestui context traumatic cum a fost pandemia pentru mulți în sistemul medical.
Dacă e să ne uităm la noi în țară, am derulat, cum spuneam, o cercetare și cifrele nu sunt optimiste, din păcate. Sunt chiar mai mari decât ai menționat tu. Cercetarea noastră a inclus peste 1200 de răspunsuri valide de persoane care lucrau în diferite contexte profesionale de la domeniul de sănătate, de învățământ, juridic și multe alte companii. Cei care se confruntă cu această stare de epuizare au urcat ca procent până la 70% dintre respondenții activi profesional. Doar 30% dintre participanți nu se confruntă deloc sau foarte puțin cu această stare de epuizare.
Deci, cumva, cred că pandemia a facilitat dezvoltarea acestui sindrom burnout, a acestei forme de epuizare, pentru că au crescut provocările, presiune, solicitările și, în același timp, a venit la pachet cu mai puțin acces la resurse. Resurse însemnând timp personal, relații de conectare cu ceilalți, mai puțin timp personal prin care să descărcăm partea de stres. Și cred că, în acest mod, pandemia a contribuit la a crește starea de epuizare. Această stare de „e greu să știu ce mă așteaptă mâine”, aduce în sine mult mai mult stres, provocări, solicitări și, de acolo, această contribuție, cred eu, la un număr mai mare de burnout în rândul celor din jurul nostru.
Cristina: Deci lipsa de predictibilitate în mediul în care trăim pe de o parte, mediul are o contribuție. Noi avem vreo contribuție? Există persoane, personalități sau tipologii care sunt mai predispuse? Vârsta are vreo influență sau au alți factori ca e ex. etapa în care ne aflăm în carieră? Sau poate doar anumite tipuri de meseri sunt predispuse.
Sunt și aceștia niște factori care pot să ne dea de gândit? Studiile par că se focusează pe meseriile acestea, puțin mai high level. Se întâlnește sindromul burnout și în meserii care țin mai mult de munca fizică, nu neapărat munca de birou sau munca în sistemul medical?
Mara Bria: Da, într-adevăr, inițial așa și a fost studiat acest sindrom burnout în rândul celor a căror muncă implică relații cu ceilalți, în învățământ, în sistemul medical, însă cu timpul și-au dat seama că este peste tot. Orice muncă poate veni cu presiuni mai multe și cu resurse mai puține și asta duce înspre acea formă de epuizare. Din studii, într-adevăr, s-au observat mai degrabă diferite nuanțe între experiența sindromului burnout.
De exemplu, s-a arătat faptul că pentru femei pare să fie ușor mai accentuată sau mai vizibilă starea aceea de epuizare emoțională, de „e prea mult, nu mai pot” sau emoțional mi se pare că îmi scade energia. În schimb, la bărbați pare să fie ușor mai crescută experiența de deconectare, de detașare, de nu prea îmi mai pasă, dar fără să fie diferențe majore. Mai degrabă așa ca și coloratură emoțională.
Cristina: S-a studiat puțin mai mult de ce este mai întâlnită la femei decât la bărbați?
Mara Bria: Da, cred că în spate cumva acesta pare să fie mecanismul, faptul că pentru bărbați pare să fie și biologic mai antrenat acest mecanism de detașare emoțională, de deconectare și atunci probabil de aceea capătă burnout-ul ușoare nuanțe în zona aceasta de nu mai în pasă, nu mă mai interesează, le las deoparte. Pentru femei, care pare să fim educate să fim mai în contact cu ce trăim, acolo pare să fie această sursă de încărcătură prea mare emoțională. Poate și biologic, pe lângă zona aceasta de context sociocultural care încurajează mai mult contact cu emoțiile și cumva așa se explică aceste ușoare diferențe.
Oricine, din păcate, poate să dezvolte sindromul burnout.
Și dacă e să ducem discuția mai încolo, la fel este și în zona de depresie. Sunt nuanțe de gen. Studiile vorbesc de faptul că depresia este mai frecventă la femei, însă surprinzător, la bărbați sunt mult mai frecvente tentativele de suicid. Ceea ce ne confirmă ideea că probabil bărbații sunt mai puțin antrenați să fie în contact cu ceea ce simt emoțional, și atunci nici nu cer sprijin mai devreme și ajung în provocări emoționale mult mai mari. În schimb, pentru femei pare să fie mai ușor să fie în contact cu ce simt emoțional și cumva de acolo cred că este această diferență subtilă.
Dar, din fericire, vorbim din ce în ce mai mult și de această parte de a crește competențele emoționale, indiferent de gen. Pentru că ne provoacă viața să fim mai atenți la ce simțim, ne dăm seama că fără acest lucru nu mai putem să vorbim de bunăstare.
Legat de vârstă, studiile arată că încă nu sunt diferențe, nu cei tineri sau cei seniori dezvoltă mai mult burnout ci, mai degrabă, poate fi acest dezechilibru față de accesul la resurse pentru cei care sunt la început de carieră. Și atunci, prin acest filtru poate apărea în anumite studii faptul că cei tineri s-ar putea confrunta cu mai mult burnout, apropo de sistemul medical. Pentru că nu au încă suficiente resurse de control de a-și gestiona rolul profesional, de a lua decizii și atunci dependența aceasta de alte persoane le poate crea un sentiment lipsă de libertate de decizie, lipsă de spațiu de a gestiona cum arată ziua de muncă. Dar altfel, diferențe de vârstă nu sunt.
Oricine, din păcate, poate să dezvolte sindromul burnout. Burnout-ul este atât de insidios și atât de subtil se instalează încât uneori e greu să facem o separare între cine contribuie și cât, care e contribuția mea, ce am adus eu, ce a adus contextul. Din studii se pare că o contribuție mai mare are contextul decât temperamentul meu sau anumite trăsături care ne definesc ca identitate, de la personalitate sau alte aspecte. Ce cred eu este că e mai degrabă această provocare de a crește potrivirea între cine sunt eu, ce am nevoie, în acest context de muncă. Aș crede cumva că e între cele două zone.
Cum ne dăm seama dacă suntem în risc de burnout și cum îl putem preveni
Sindromul burnout, spun studii, are nevoie de cel puțin șase luni ca să se instaleze. Și la fel ca să putem ieși din el.
Cristina: Ai spus la început că este un sindrom insidios, cumva începe să se manifeste fără să-ți dai seama. Cum putem să ieșim din cercul ăsta vicios și să realizăm că suntem un pericol?
Mara Bria: E păcălicios, să spun un cuvânt cu mai mult umor, pentru că tocmai asta înseamnă burnout. Înseamnă o formă de deconectare de noi, de îndepărtare de ce avem nevoie, de renunțare la mici obiceiuri sănătoase care ne mențin grija și atenția față de corp, de ce trăim emoțional, de relația cu gândurile. De aceea e atât de important să avem câteva repere prin care să ne dăm seama că acest tipar de îndepărtare de noi începe să se instaleze. Și ca repere, unul poate fi timpul.
Să am conectarea cu mine și să pot să compar situația cu cea de acum șase luni. Care era relația mea cu munca acum șase luni? Care era relația mea cu ceilalți?
Cum arată calitatea relațiilor profunde din viața mea? S-au schimbat de la simpla frecvență până la cât sunt de pline, de bogate? Pentru că sindromul burnout, spun studii, are nevoie de cel puțin șase luni ca să se instaleze.
Și la fel și ca să putem ieși din el. Avem nevoie de o perioadă de cel puțin șase luni în care să prioritizăm zi de zi această grijă față de somn, mișcare, nutriție, hidratare, realitatea emoțională. Și atunci, un reper este timpul.
Alt reper sunt relațiile cu ceilalți. Pentru că implicit vor fi o oglindă foarte bună care ne va spune: “E ok? Pare-se că ești mai puțin răbdătoare cu noi. Ceva se întâmplă, muncești mai mult decât înainte. Nu mai ai răbdare, nu mai ai timp.”
Aceste mici întrebări e important să le putem privi ca invitații să stăm cu noi, să ne dăm seama dacă e așa sau e doar un filtru. Pentru că mulți din cei care au trecut prin sindromul burnout au spus așa, ca un fel de legacy către alții, să-i asculte pe cei apropiați atunci când le spun ”Ceva se întâmplă cu viața ta.”
De obicei reacționăm cu reactivitate -”Lasă-mă, nu am nevoie, mă descurc.” Dar dacă auzim de mai multe ori decât, să zicem, trei ori, e important să ne lăsăm timp să reflectăm cum arată viața noastră acum din punct de vedere emoțional, relațional. Deci, cred că ajută aceste oglinzi ca repere – timp, relațiile cu alții, relația noastră cu proiecte majore de viață – ca să putem să avem aceste mici repere de „- Da, poate că acum șase luni mergeam mai cu speranță la muncă și vedeam perspective de viitor. Acum îmi dau seama că parcă nu mai văd. De unde vine această deconectare? Ce pot să fac încât să înțeleg mai bine?”
Un burnout neadresat va duce cu siguranță înspre depresie.
Cristina: Din ce ai povestit tu, mi se pare că unele simptome seamănă și cu alte afecțiuni, cu depresia poate. În depresie n-ai chef să te trezești dimineața, n-ai chef să faci absolut nimic, ești letargic. Sau poate cu anxietatea. Există niște similarități sau toate vin la pachet?
Mara Bria: Această întrebare a fost explorată și în studii pentru că într-adevăr au anumite zone comune și cu depresia și cu stările de anxietate și au mecanisme legate de resursele emoționale. Însă ele sunt diferite, cu toate că și anxietatea și depresia și sindromul burnout sunt niște forme pe care le capătă perioadele provocatoare, adică care ne confruntă mai mult și ne scad resursele. Însă, de exemplu, studiile în relația dintre depresie și burnout arată că un burnout neadresat va duce cu timpul la depresie, va duce cu siguranță înspre depresie.
Nu s-a găsit relația inversă, adică dacă mă confrunt cu o depresie, nu înseamnă că voi dezvolta și burnout. Și de aceea e atât de important să putem să prevenim acest burnout, pentru că are impact major asupra sănătății noastre fizice, emoționale, fără dubii. Și atunci, dacă să privim relația de evoluție în timp, e nevoie de adresarea lui cât mai timpurie și de a putea recunoaște cât mai devreme ce înseamnă burnout, ce înseamnă că am într-o săptămână mai multe zile în care mă trezesc fără această poftă de muncă și să am grija de a oglindi resursele de care am nevoie ca să nu accentuez, să nu cronicizez această stare de epuizare.
Pentru că, în timp, se poate transforma în aspecte mult mai provocatoare și mai greu de descâlcit. De exemplu, sindromul burnout este asociat, așa ca și consecințe, cu un consum crescut de substanțe, care iarăși poate veni la pachet cu depresia, pe termen lung. La fel, în sistemul medical, sindromul burnout a fost asociat ca un factor de risc, ca un contributor la o serie de erori medicale și mult mai greu, pe termen lung, dacă e să ne întoarcem la depresie, cu gânduri sau ideații de suicid.
Deci, cumva, sindromul burnout poate fi, așa, un early red flag legat de grija prioritară față de bunăstarea emoțională. Îl putem privi ca un partener care ne apropie de noi și nu ne lasă să alunecăm în zone mult mai complicate, mai dureroase, mai dificile, care necesită mai mult timp pentru a le gestiona. Cumva, așa aș vedea relația între burnout și depresie ca a kind invitation să ne întoarcem înspre noi cu mai multă grijă și atenție.
Influența și rolul liderilor și organizațiilor în gestionarea burnout-ului
Cristina: Discutasem la un moment dat despre leadership și faptul că burnout-ul pare să fie foarte întâlnit în rândul liderilor și în același timp și despre faptul că ei dau tonul în organizații. Adică felul în care ei tratează această problemă se răsfrânge mai jos către straturile inferioare, să spunem așa. S-a studiat ceva mai mult și acest aspect?
Mara Bria: Da, din păcate, contextul actual, când sunt foarte multe provocări, vine și cu responsabilitatea mai mare pe care o au liderii de a gestiona și această zonă emoțională la locul de muncă. Și cumva, în contextul în care prioritatea față de bunăstarea emoțională nu a fost atât de pusă în cuvinte decât în ultimii ani, vine și cu această necunoaștere. Ce înseamnă să am grijă de alții? Ce înseamnă să gestionezi dacă vine cineva cu stări de atacuri de panică? E treaba mea să gestionez? Nu e treaba mea?
Și atunci e perceput de către mulți lideri ca o formă de presiune în plus, deci încă o sursă de epuizare. Însă la fel, pentru că liderii sunt un nod foarte puternic de influență, pentru că acest rol vine cu o responsabilitate mai mare față de grija față de ceilalți și de a construi relații cu alții, vine și cu o putere de a influența în bine. Și chiar citisem un studiu care cumva punea foarte limpede în cuvinte faptul că în acele organizații în care liderii sunt invitați să participe la programe care discută despre bunăstarea emoțională, un program de trei ore, acest program de trei ore va avea impact în decizii concrete în rolul lor la o distanță de până la trei luni.
Investiția în bunăstare emoțională, în cei care pot avea influență mare asupra altora pare să dea rezultate. Și atunci să putem să privim asta ca o ocazie bună de a aduce mai aproape diferite resurse prin rolul pe care îl au liderii de mai mare responsabilitate față de alții, de a modela relații cu alții, de a susține dezvoltarea celor cu care ei colaborează fără să fie acea relație doar de putere, ci să fie o relație de investiție de resurse. Pentru că multe companii, și din studii și din experiența practică, recunosc că paleta de beneficii către colegii din organizație este mult mai mare. Contextul ne-a făcut să dezvoltăm mai multe oportunități pentru cei care lucrează alături de ei. Însă ele sunt extrem de puțin accesate. Foarte puține persoane ajung să acceseze această paletă largă de beneficii de la terapie, programe, foarte multe resurse.
Aceasta arată doar deconectarea oamenilor dintr-o organizație de ce are organizația ca ofertă. Și atunci liderii pot să fie un liant foarte bun în care să conecteze ceea ce are nevoie fiecare cu ce resurse sunt. Dar asta cere confort în a discuta și a se uita și la aceste provocări emoționale fără teamă, fără sentimentul că este încă ceva ce nu ține de task-ul meu. Pentru că bunăstarea emoțională afectează în mod direct, indubitabil, performanța. Și atunci, dacă putem să privim investiția în performanță prin grija față de emoțional, cumva este o altă deschidere. Și atunci, ca să răspund întrebării mai simplu, da, liderii au un mare impact, și pozitiv, dar și negativ.
Pe lângă această discuție legată a conecta resurse, există și acel mecanism care se întâmplă în relațiile cu alții, pe care îl are burnout-ul, de a fi extrem de contagios. Și atunci, cu atât mai mult, dacă investim în resursele liderilor, vom investi implicit și în resursele echipei cu care aceștia colaborează. Pentru că este în psihologie un principiu foarte simplu, dar constant, prin care experiențele, emoțiile mai puțin plăcute, se contaminează în relațiile cu alții mult mai ușor și mai puternic decât experiențele plăcute. Este, practic, principiul bad is stronger than good, un articol clasic în psihologie. Și atunci e mult mai ușor să prevenim această stare de epuizare construind resurse și experiențe și relații emoționale pline, decât situația în care avem nevoie să prevenim o epidemie, o contaminare ușoară și sigură în echipe. Pentru că nu există echipe în care doar o persoană să fie epuizată și restul să fie foarte pline de resurse. Rar se întâmplă această situație, pentru că, de obicei, este o experiență comună. Este ceva ce mai mulți în echipă împărtășesc și trăiesc, această stare de epuizare, de copleșeală, de pierdere a angajamentului față de muncă, a motivației.
Liderii pot să modeleze prioritizarea bunăstării emoționale prin ceea ce ei aleg să facă. Poate că e cea mai puternică pârghie prin care putem să prevenim într-o organizație această epidemie de burnout.
Cristina: Uneori poate să fie o problemă care să-i depășească chiar pe lideri în sine, adică pot să fie probleme sistemice care trebuie rezolvate la nivel de organizație. Am întâlnit situații în care existau programe, într-adevăr. De exemplu, vinerea liberă. Ia-ți jumătate de zi fără ședințe și fă ce vrei tu. Problema era că, lucrând pe mai multe fuse orare, unii angajați nu puteau să-și ia niciodată jumătate de zi, pentru că ar fi însemnat să nu mai muncească deloc în ziua respectivă, să nu-și mai realizeze task-urile și era imposibil să facă ceea ce leadership-ul propunea, de fapt. Era ceva ce venea chiar ca o propunere pentru bunăstarea angajaților.
Și sunt mai multe exemple. Adică dacă organizația nu e structurată în așa fel încât să permită și spațiul pentru aceste programe, oamenii nu prea au cum să le acceseze. Ai întâlnit cumva organizații în care se încearcă tehnici pentru a promova o accesibilitate mai mare?
Mara Bria: Uite chiar ce spuneam înainte și mulțumesc pentru acest context. Liderii pot să modeleze prioritizarea bunăstării emoționale prin ceea ce ei aleg să facă. Și poate că e cea mai puternică pârghie prin care putem să prevenim într-o organizație această epidemie de burnout.
Asta este una. Adică leaderii care sunt preocupați de bunăstarea lor emoțională vor influența în mod direct și modul în care ceilalți iau decizii. Dacă e această diferență între declarativ încurajez, însă practic descurajez – îți propun să-ți iei o zi de vineri liberă, însă eu profit de ea și stabilesc meeting-uri, dacă tot e o zi liberă, hai să rezolvăm din task-uri. Asta e o diferență între experiența personală a liderului și ceea ce el încurajează prin ceea ce face. De aceea este atât de important ca liderii să investească în resursele lor, pentru că investind în resursele lor vor putea fi mult mai dispuși să asculte, să înțeleagă, să conecteze nevoile echipei. Pentru că astfel de inițiative, dacă sunt rupte, nu sunt conectate cu nevoile punctuale ale acelor persoane, nu vor funcționa. Și va fi doar o formă în care cumva justificăm faptul că suntem preocupați, dar în realitate noi încurajăm în continuare această formă de deconectare și de a nu integra. Pentru că e nevoie de eforturi consecvente și conjugate din mai multe părți ca să putem să prevenim.
Nu poate fi o singură acțiune suficientă ca să previn această cascadă de consecințe și costuri pe care le aduce epuizarea profesională. Și atunci e nevoie ca în fiecare decizie pe care o luăm să avem această întrebare. Afectează sau nu afectează bunăstarea emoțională?
Orice decizie de business, de la ce proiect acceptăm sau cum integrăm într-o echipă contribuțiile, să aibă această fațetă și să pot să iau decizii care să includă preocuparea față de resursele emoționale. Fără să fie o formă de evitare, nu asta vreau să punctez. Ci să aibă preocuparea legată de ce impact va avea, cum va contribui la bunăstarea emoțională. Poate să ducă înspre o deconectare de ce avem nevoie, poate să ducă înspre o mai mare încărcătură, poate să vină cu prea multă uzură emoțională pentru că este extrem de ambiguu și neclar și atunci avem nevoie de mai multe resurse?
Această simplă preocupare constantă, consecventă, poate să aibă un impact mai mare decât anumite politici care pot să vină structural, deconectat de realitatea unei organizații și a unei echipe. Și atunci cumva noi privim, așa, la nivel de burnout, prin două pârghii. Cea de jos în sus, bottom-up – aici e nevoie ca fiecare persoană să poată să-și înțeleagă provocările, nevoile și resursele și să modeleze spațiul de muncă din această zonă. Și top-down, adică prin ce decizii iau liderii organizației, astfel încât să țină cont de acest impact, care poate veni, pe termen lung, cu costuri legate de turnover. Am vorbit doar de rol, dar la fel, sindromul burnout vine cu un cost enorm legat de plecarea de la locul de muncă.
Și atunci, pentru echipe care se confruntă cu un turnover crescut, e nevoie să schimbe strategia și să reincludă această fațetă. Cum ne derulăm munca în așa fel încât să nu afectăm bunăstarea emoțională ci să o protejăm, să o creștem?
Dacă vrem să fim cât mai sustenabili, echipe sau organizații, avem nevoie să ne uităm și la resursele emoționale. Nu mai funcționăm în varianta în care lăsăm la ușă emoțiile când intrăm la locul de muncă.
Cristina: Până la urmă, sunt companii, nu sunt organizații non-profit, dar poate să le afecteze profitabilitatea o forță de muncă nemotivată, bolnavă, care pleacă des și schimbă locul de muncă des. Deci, până la urmă, pentru companiile inteligente ar trebui să fie mai profitabil să aibă angajați odihniți.
Mara Bria: Da, pentru companiile sustenabile care cumva privesc în perspectivă, pe termen lung, cred că este evidentă relația între bunăstare emoțională și performanță, profit. Chiar citisem recent un articol, mi s-a părut foarte interesant despre modul în care puneau în oglindă provocările din viața privată a liderilor la nivel înalt de management și cum provocările din viața lor personală, legate de divorț sau separare au un impact direct asupra profitului organizației. Și cât de important e să conecteze și să pună în cuvinte, ca să prevină aceste costuri, pentru că ajung să ia decizii riscante sau să nu aleagă anumite proiecte sau anumite investiții din această zonă de stres personal prea mare, care se oglindește direct asupra unei companii.
Și atunci e o iluzie să credem că de modul în care venim la locul de muncă cu bateriile nu afectează munca. Dimpotrivă, e afectată în mod direct, fiind erori simple, deadline-uri depășite, erori mărunte, care în cascadă pot să afecteze mai mult, coordonare mai dificilă între colegi, relații conflictuale. Toate acestea contribuie pas cu pas, picătură cu picătură, la performanță mai scăzută, care se vede evident și în zona de profit. Fără să vorbim de concedii medicale mai frecvente, care vin cu alte costuri sau cu acest turnover care costă din nou financiar organizația.
Cristina: Deci să sperăm că organizațiile, încet, încet, vor începe să fie mai atente un pic la acest aspect. De fapt, cred că se simte, nu? Cum ai simțit în piață, în lumea de business? Încotro se îndreaptă lucrurile?
Mara Bria: E o prioritate și noi, cumva, în zona aceasta lucrăm, de bunăstare emoțională și de relații construite sănătos la locul de muncă și sunt companii care investesc în programe care asta modelează. Vestea bună este că se pot modela organizații care să fie mai prietenoase, să spun așa, cu tot ce înseamnă zona de bunăstare emoțională, însă e nevoie de implicarea într-un proces.
O intervenție nu e suficientă, e nevoie de o investiție pe termen lung într-un proces de durată, pentru că altfel schimbarea este cu mai puțin impact. Și atunci există această preocupare și deschidere legată de un proces de durată de 2 ani, de 3 ani și, din fericire, rezultatele se văd solide în astfel de procese.
E o preocupare pentru că nu mai putem să funcționăm fără să ne uităm la această zonă. Nu o mai putem pune în paranteză. E ceva care devine evident că, dacă vrem să fim cât mai sustenabili, echipe sau organizații, avem nevoie să ne uităm și la resursele emoționale. Nu mai funcționăm în varianta în care lăsăm, nu știu, la ușă emoțiile când intrăm la locul de muncă.
Cristina: Și invers, acasă, cum se spunea pe vremuri, când ajungi acasă, lasă-ți la ușă munca. Suntem aceeași persoană, e imposibil să le ținem separate, nu?
Mara Bria: Această strategie de a le lăsa la ușă e o formă care doar arată că ne-am deconectat de noi – rămâne în continuare acea preocupare legată de muncă, doar că o ignorăm. Nu mai putem funcționa așa și de aceea și preocuparea legată de bunăstare emoțională. Îi înțelegem din ce în ce mai bine impactul și contribuția la o viață mai plină, mai împlinită, mai satisfăcătoare profesional.
Metode de a lupta cu epuizarea la locul de muncă
Cristina: Să zicem că n-am fost atenți și am ajuns într-un mediu la job în care, fără să ne dăm seama, am ajuns în burnout, au trecut șase luni și nu mai facem față. Situația e din ce în ce mai rea. Ce putem face din perspectiva noastră, de jos în sus, bottom-up?
Mara Bria: Poate că dacă vorbim doar de șase luni, e nevoie de a cere sprijinul cuiva care să ne poată ghida. Cumva aici eu văd așa cu două întrebări care separă zona de răspunsuri.
Prima este: ce fac și văd că nu mă ajută? Poate însemna că poate accept eu prea multe taskuri care nu intră în rolul meu. Poate că accept prea multe taskuri în timpul liber. N-am aceste granițe între timp de reîncărcare și timp de muncă. Poate că nu dorm suficient de mult, poate că nu mai fac mișcare. Și atunci îmi arată zone în care am nevoie să cresc.
Și cealaltă întrebare este: ce observ că nu fac și am nevoie? Cumva aici pot intra și aceste exemple legate a face mai multe alegeri sănătoase. Dar e important să pot să fac așa o diferență între cum contribuie eu la starea mea de acum.
Ceva fac și nu funcționează și ceva ce nu funcționează îl las să se întâmple și să pot să aleg în așa fel încât să îmi dau seama de unde să încep. Și răspunsul este uneori foarte simplu. Dacă îmi dau seama că somnul meu este afectat, de acolo încep.
Îmi aloc o perioadă de o lună, două, trei luni de zile în care preocuparea mea este să dorm mai bine. Sau să dorm cele șapte ore minime necesare. Sau să înțeleg care-i nevoia mea de somn. Sau să înțeleg de ce e nevoie ca să pot să adorm mai ușor și fără o minte plină de gânduri.
Deci primul pas este să mă uit la mine și să înțeleg ce am nevoie și nu fac și ce fac și nu am nevoie. Și după aceea să extind și în zona profesională, de exemplu, dacă îmi dau seama că am, nu știu, relații conflictuale care mă consumă, ce pot să fac eu încât să le gestionez în alt mod? Să-mi pot expune punctul de vedere, dar fără să vină cu conflicte personale. Adică să pot să am o discuție dificilă, dar fără să implice rupturi sau prea mult consum, dacă asta e sursa mea principală de tensiune. Deci să mă uit la contribuția mea, eu ce pot să fac?
Ce pot să aduc și ce pot să iau? Pentru că voi descoperi cu siguranță că am o contribuție uneori mai mare decât aș fi crezut înainte să mă întreb care e contribuția mea. Și de acolo e primul pas.
Și chiar dacă de multe ori apare ideea „dar nu am ce să fac, nu am cum”, hai să punem pe hârtie, hai să vedem ce-aș avea nevoie, ce simt că e provocator pentru mine, ce simt că este în dead end și simt că oricât umblu în acea zonă, nu am cum să o modelez. Cum pot să transform acea zonă de dead end într-o zonă care să aibă o zonă de creștere? Fie îmi dezvolt anumite competențe, fie dezvolt anumite relații.
Ce poate veni pentru mine cu un plus de dezvoltare sau de cunoaștere, sau inclusiv de informații noi? Deci primul pas e să mă uit la ce pot să fac eu, ce pot să schimb eu. Și deja, prin simplul fapt că îmi pun această întrebare, o să-mi dau seama că am cum să influențez, am de unde să modelez.
Ce fac eu cu mine în timpul de după muncă contribuie în procent de 62% la modul în care îmi voi înțelege munca a doua zi, deși mintea spune că e invers.
Cristina: Este demisia o soluție?
Mara Bria: E o soluție tentantă, dar e o capcană. Pentru că de multe ori acolo ne duce această formă de epuizare. Nu mai pot, nu mai are rost, am plecat.
Însă de ce spun că este o capcană? Pentru că fără să fac acest drum de „eu cum am contribuit la această formă”, chiar dacă e un procent mai mic și contribuția e legată de un context mai complicat, dacă nu fac și acest drum de a mă uita la mine, voi repeta aceeași experiență la următorul loc de muncă. Și voi fi în același punct peste șase luni, un an, doi ani, cinci ani.
De aceea turnover, cum spunem în literatură, această tendință de a tot pleca de la locul de muncă, este de multe ori o capcană și de multe ori este un semn evident că poate acolo înainte de demisie a fost o stare de epuizare. Dacă nu gestionez modul în care eu îmi cresc potrivirea cu locul meu de muncă, cum îmi modelez munca, cum cresc resursele mele, voi fi în același punct și peste următorul sau următoarele locuri de muncă. Pentru că nu e suficient să schimb doar contextul fără să mă uit la obișnuințele mele, la rutinele mele, la practicile mele, la cum fac această conectare cu ce am nevoie ca să încep a doua zi mai bine.
Sunt studii care arată faptul că pentru a reduce sindromul burnout, o contribuție mult mai mare o are ceea ce fac eu în timpul personal, acel concept de work recovery. Ce fac eu cu mine în timpul de după muncă contribuie în procent de 62% la modul în care îmi voi înțelege munca a doua zi, deși mintea spune că e invers, că locul de muncă e sursa. Însă se pare că modul în care noi avem grijă de a ne descărca stresul, de a fi atenți la ce ne stresează, a crește resursele, e mult mai puternic contributor la cum mă simt la muncă decât ce fac la muncă, fără să neg ambele contribuții. Și atunci demisia de aceea e mai degrabă o capcană în care ne duce epuizarea profesională, dacă e văzută ca unica soluție. E la fel ca și cum aș crede că dacă merg într-un concediu, o să scap de burnout. Viața mea nu se schimbă doar pentru că eu evit să mă uit la ea.
Ea e tot acolo și mă așteaptă cu aceeași paletă de provocări și de presiuni și de solicitări.
Cristina: Și s-ar putea să nici nu ne putem odihni în concediu așa cum trebuie, știind că ne așteaptă problemele înapoi acasă, exact așa cum le-am lăsat. Nici concediul nu mai e concediu. Nu ne mai deconectăm niciodată.
Mara Bria: Ceea doar o formă de fugă, de evitare, poate de consum, de plăcere, dar care în loc să ne crească resursele, ne scade resursele. Pentru că nu stăm cu noi să ne uităm la ce anume avem nevoie încât să fim în cea mai bună formă posibilă la muncă. Pentru că, în esență, asta este ceva legat de resurse. Ce am nevoie ca să fiu în cea mai bună formă posibilă la muncă? Mă rog, și în viața de dincolo de muncă, dar dacă vorbim de burnout care este doar în zona profesională.
Burnout în sistemul medical. Care sunt riscurile și ce pot face actualii și viitorii medici
Cristina: Colegiul Medicilor a făcut în 2017 un studiu și apoi unul post-pandemie, în 2021. Aceste studii arătau 55% respectiv 65% din medici în burnout. Tu ai studiat foarte mult această temă. Cred că este un domeniu în care e foarte greu să spui ok, schimbăm sistemul, schimbăm leadership-ul, până la urmă vorbim de sistemul de stat.
Sunt destul de mulți medici care pleacă și statisticile arată că avem puțini medici pe cap de locuitor, deci este clar că este o supra-solicitare asupra unui sistem care funcționează turat la maxim. Cum vezi tu că ar putea fi remediate cât de puțin lucrurile? Sau măcar pentru viitorii studenți la medicină, care nu știu ce-i așteaptă acum, dar se vor confrunta cu aceste probleme. Cum ar putea să le gestioneze mai bine? Și de jos în sus, și de tot în jos.
Mara Bria: Când am studiat acest fenomen de epuizare în rândul medicilor și al asistentelor din sistemul medical am vrut să mă uit un pic la care sunt principalele zone de provocări pentru ei. Presupunerea era legată de numărul de ore. O ipoteză era faptul că epuizarea apare pentru că lucrează extrem de mult.
Însă, din păcate, nu a fost acest răspuns. Nu faptul că lucrează multe ore îi duce înspre epuizare. Și chiar am măsurat în mod obiectiv numărul de ore lucrate și numărul pe care ei simt că le-au lucrat. Adică sentimentul că au prea mult de lucru. Și, din păcate, răspunsul a fost că nu un număr de ore mare, ci faptul că eu am sentimentul că lucrez mai mult mă duce înspre burnout. Acest sentiment de epuizare.
Ce au spus atunci rezidenții, medicii și asistentele că este o sursă majoră de epuizare, pe lângă zona de încărcătură emoțională, a fost foarte mult timp dedicat unor proceduri stufoase. Faptul că au foarte multe documente de completat, faptul că nu se pot dedica dezvoltării profesionale. Trebuie să se dedice foarte mult acestei părți birocratice.
Asta era pentru ei o principală sursă de epuizare și nu neapărat altele. Asta a fost acum 10 ani. Chiar am vrut explorez și zona de contribuție a sistemului și nu a fost atunci, deși declarativ este acest discurs. Din studiile noastre nu a reieșit ca principala bătaie de cap, ci mai degrabă faptul că în munca pe care o desfășoară nu au suficiente resurse alocate dezvoltării lor profesionale, lucrului cu pacienți, cu cazuri complicate, pentru că asta pare să fie pentru ei o sursă de împlinire. Confruntarea cu diagnostice complicate nu e o provocare, ci este o zonă care le dă satisfacție și împlinire. Și atunci, sursa de uzură venea din această parte de dezorganizare a sistemului prin faptul că implică foarte multe proceduri, documente, această muncă rutinieră care nu aduce creștere.
Dar e o discuție care are mai multe fațete, e mult mai sofisticată, sunt multe inegalități în sistemul medical. Și acestea de atunci erau evidente.
Cristina: Au fost cuprinse în studii și aceste aspecte?
Mara Bria: Erau rapoarte care arătau cât de mari sunt aceste diferențe geografice de acces la sistemul medical și cât de mult se concentrează în zonele de orașe mari. În schimb, alte zone rurale nu au deloc acces. Mă rog, asta era cum ziceam acum câțiva ani buni. Este mult mai cronică această diferență geografică la noi în țară.
Cristina: Pe de altă parte, într-adevăr, la noi medicii consultă 18 pacienți pe zi, ceea ce numai când te gândești cât timp ar trebui alocat unui singur pacient este aproape imposibil, e o sarcină imposibilă. Dar ce mi s-a părut interesant e că am găsit un studiu din SUA. În SUA, interesant e că digitalizarea îi deranja pe 24% dintre medici și o raportau ca factor care contribuia la burnout, faptul că erau puși să învețe să folosească noile sisteme digitale, în timp ce la noi e cumva invers, faptul că nu există deloc sisteme și că trebuie să folosească hârțogăraie în continuare. Dar legat de factorii sistemici, da, sunt cam aceiași. Și la noi și în afară, faptul că nu se focusează pe munca lor principală, aceea de lucru cu pacientul, ci pe alte tipuri de activități.
Mara Bria: Din păcate, da, în ce proiecte am fost implicată în facultate atunci când lucram doar pe acest topic de burnout în sistemul medical, nu erau arătate suficiente diferențe majore între diferite culturi sau profesii, ci doar nuanțe de genul acesta. Sindromul burnout părea să fie la fel de frecvent și în alte țări din Europa sau din afara Europei, ceea ce arată cât de mult depinde de contextul imediat al unei echipe sau al unui spital. Ce resurse sunt acolo disponibile, ce provocări legate de relații, de modul în care sunt organizate procesele de colaborare, de proceduri, de implicarea liderilor în a susține echipa și spitalul.
Cristina: Care e cea mai „nefericită” specializarea medicală?
Mara Bria: Nu era un consens. Unele studii vorbeau de sistemele de urgență, altele vorbeau de sistemele oncologice, dar nu există un consens. Asta cred că depinde foarte mult de contextul imediat și nu neapărat dat de un domeniu anume. De rețeaua de resurse, de provocări etc.
Cristina: Ce sfaturi ai avea pentru un viitor student sau actual student la medicină, știind în ce fel de sistem intră și care sunt riscurile meseriei? Cum ar putea să se protejeze și să poată să fie productiv fără să ajungă să fie supra-solicitat?
Mara Bria: E o întrebare complicată. Primul lucru care mi vine în minte este să investească constant în bunăstarea lor emoțională. Am întâlnit studenți la medicină care sunt copleșiți de anxietate, de atacuri de panică, ce evident că le obturează și dezvoltarea profesională.
Și atunci, dacă ar fi mai conectați cu experiența lor emoțională și cu partea de resurse, de disciplină legată de bunăstarea emoțională, cu siguranță îi va ajuta și ulterior în parcurs. Ca să poată lua decizii dintr-o zonă de conectare cu ei și nu de deconectare. Decizii de carieră, de dezvoltare, de implicare în proiecte, de alegeri profesionale de orice natură.
Într-un mod alegem astfel de colaborări, proiecte, zone, dacă suntem cu resursele emoționale crescute față de situația în care luăm decizii reactive, cu prea mult stres, cu prea multă copleșeală, atunci claritatea lor va fi mult mai mică. Și atunci, dacă investiția în resursele lor emoționale este constantă, se va reflecta și în parcursul lor profesional, vor putea să aleagă mult mai aproape de nevoile lor și mult mai puțin din reactivitate, din răspunsuri automate.
Aceste strategii de a putea savura timpul cu noi, fără a avea mintea încărcată de liste to do, ci doar to be, sunt din ce în ce mai încurajate.
Cristina: În încheiere dacă ai câteva sfaturi despre cum putem să ne protejăm starea de bine.
Mara Bria: Primul pas cred că este de a ne înțelege pe noi mai bine, de a înțelege ce avem nevoie, ce am nevoie aici și acum, apropo de resurse, încât să pot să fiu mai adaptată, mai integrată, mai conectată cu realitatea mea profesională. Să pot să înțeleg că am un rol major în a modela această potrivire între mine și locul de muncă.
Dacă e să luăm doar zona de un context imprevizibil, asta îmi arată mie că e nevoie de mai multă stabilitate și e important să-mi dau seama cum o simt și cum o pot aduce eu. Și atunci cred că e important acest filtru personal, din a înțelege care sunt nevoile mele la nivel profund, ce înțeleg că am nevoie ca resurse, ce simt că mă provoacă mai mult decât zona de confort și ce am nevoie ca să-mi cresc reziliența, apropo de competențe cheie pentru a preveni sindromul burnout, încât în acest context să mă dezvolt și să nu stagnez sau să regresez prin faptul că mă confrunt cu o stare de epuizare.
Deci, aș spune că au o contribuție mică temperamentul, educația sau genul, au fost studiate aceste aspecte – au o contribuție mai mică decât acest efort personal de a crește modul în care îmi înțeleg provocările, resursele și cum le exprim în viața mea de zi cu zi. Și doar dacă luăm, cum ziceam înainte legat de faptul că ne trezim dimineață obosiți. Această stare de mă trezesc obosită și nu mai am energie îmi oglindește nevoia de mai multă odihnă, și atunci să pot să gestionez o zi de muncă în așa fel încât să țin cont de acest timp pentru odihnă.
Odihnă ca somn și odihnă activă, care înseamnă mișcare fizică, meditație sau alte tipuri de a sta cu corpul. Deci, cumva, așa înțeleg eu contribuția personală, nu neapărat în trăsături, ci în cum pot să conectez cine sunt eu cu viața mea și cu proiectele mele de viață.
Cristina: Ai și o recomandare de lectură pentru cei care vor să aprofundeze subiectul?
Mara Bria: O carte foarte practică și simplă, „Nixon, arta de a nu face nimic”, care este o recomandare foarte bună pentru cei care au aceste nuanțe de dependență de muncă și de muncă într-o formă excesivă, pentru că ne reapropie de un stil de viață care ne susține conectarea cu noi, să putem înțelege ce avem nevoie, când avem nevoie, cât avem nevoie, în așa fel încât să putem să funcționăm în cea mai bună formă a noastră.
Adică să nu picăm nici în acel burnout, dar să nici să nu neglijăm aspecte care sunt pentru noi valoroase, cum este munca. Și aceste strategii de a putea savura timpul cu noi, fără a avea mintea încărcată de liste to do, ci doar to be, sunt din ce în ce mai încurajate.
Cristina: Mara, mulțumesc mult de tot! Cred că e așa un început vârful iceberg-ului legat de subiectul ăsta, care este foarte complex și nu poate fi acoperit într-o singură discuție.